Ga naar de inhoud
17 maart 2018
Een organisatie maakt veel veranderingen door en dat sommige organisaties op dit moment nog bestaan heeft waarschijnlijk te maken met hoe zij anticiperen en zich aanpassen aan deze veranderingen. Een organisatie is niets meer dan een groep mensen die werken voor hetzelfde doel, met dezelfde visie en dezelfde overtuigingen. Hoe snel een organisatie zich aan kan passen aan veranderingen is niet afhankelijk van technologie, strategie of tactiek. Het gaat erom hoe snel de medewerkers kunnen veranderen en zich kunnen aanpassen. Het zijn de mensen die de sleutel zijn tot verandering, die ervoor kunnen zorgen dat je organisatie overleeft en het beste wordt, is en blijft. Om het beste uit je medewerkers te halen hebben ze de juiste omgeving nodig met de juiste begeleiding. En dat is waar leiderschap en organisatiecultuur tot stand komen en waarom dit onderwerp nu al meer dan honderd jaar wordt onderzocht.
Maar als we dan kijken naar de toekomst: wat voor een soort type leiderschap is er dan nodig? In dit artikel duiken we in een aantal leiderschapstheorieën en stromingen om daarachter te komen. Wat hierbij voorop staat is dat we hiermee proberen om de wereld om ons heen te begrijpen en te (be)vatten en daarbij tools krijgen om hier uitvoering aan te geven. Met name in de steeds veranderende wereld waar technologische ontwikkelingen de boventoon voeren en Google op je telefoon je alle kennis kan bieden die je nodig hebt, is kennis altijd en overal bij de hand. Vaardigheden en competenties niet.
Hoe zorg je er nu voor dat je medewerkers in beweging komen, dat er innovatie en samenwerking ontstaat en dat je medewerkers klaar zijn voor de toekomst?
Hedendaags leiderschap
Momenteel zijn er grofweg twee stromingen te herkennen in hedendaags leiderschap en de organisatie daarvan. Bij de eerste stroming is er sprake van één leidinggevende die leiding geeft volgens verschillende modellen en theorieën. De tweede stroming gaan uit van geen specifiek aangeduide leidinggevende. Deze laatste groep theorieën gaan niet alleen uit van de vaardigheden of gedragingen van één individu, de leidinggevende, maar vraagt en gaat uit van een gehele transformatie van de organisatie. Deze laatste wordt ook gezien als de meest moderne variant.
Organizational Citizenship Behavior
Al in 1964 identificeerde dr. Katz drie basis types in gedrag dat essentieel is voor een functionele organisatie. Smith et al. (1983) deed hier verder onderzoek naar en zo ontstond de term Organizational Citizenship Behavior. Deze theorie is gebaseerd op het concept van Chester Barnard die gaat over de ‘bereidheid tot coöperatie’. De drie basis types zijn:
- Mensen moeten verleid worden om binnen te komen en te blijven in het systeem de organisatie zijnde,
- ze moeten op een betrouwbare manier specifieke rolvereisten vervullen,
- er moet sprake zijn van innovatieve en spontane activiteiten die verder gaan dan rolvoorschriften”(Smith et al., 1983 blz. 653).
Organizational Citizenship Behavior is gebaseerd op dit laatste type en breidt zichzelf verder uit buitenom het arbeidscontract tussen de werknemer en de organisatie. Het gekozen gedrag van de medewerker is er een van vrije persoonlijke keuzes (Oregan, 1988). Het uitgangspunt is dat als alle medewerkers binnen de organisatie alleen maar zouden doen wat formeel is vastgelegd in hun contract, de organisatie zeer middelmatig zou presteren. Om echt te presteren en boven de rest uit te komen, is er meer nodig. Daarom is het belangrijk om te streven naar medewerkers die net die extra stap wil zetten en buiten hun functie om taken of verantwoordelijkheden op zich nemen en/of uitvoeren (oftewel “Organizational Citizenship Behavior’’ laten zien). Maar hoe doe je dat en hoe stimuleer je dit als leidinggevende?
Er zijn een aantal vormen van leiderschap die hierop aansluiten:
Transformationeel leiderschap
Transformationeel leiderschap wordt gekenmerkt door leiderschap dat ervoor zorgt dat medewerkers bereid zijn extra inspanningen te leveren. Een transformationele leider leidt zijn medewerkers met charisma, inspiratie, intellectuele stimulatie en individuele aandacht (Bass, 1990). Een transformationele leider is een coach, mentor, leraar en ondersteuning voor zijn/haar mensen.
Situationeel leiderschap
Een andere theorie over leidinggeven is situationeel leiderschap. Dit model gaat ervan uit dat er één leidinggevende is die inspeelt op gedragingen, professionaliteit en persoonlijkheden per medewerker en situatie. Paul Hersey en Ken Blanchard geven aan dat een aantal factoren bepalend zijn voor de stijl van leidinggeven. De persoonlijkheidskenmerken van de leidinggevende zijn uiteraard bepalend en ook die van zijn medewerkers samen met natuurlijk de ervaring en kennis. Daarnaast is de situatie bepalend en is de leiderschapsstijl daarvan afhankelijk. In de jaren zeventig werkten Paul Hersey en Ken Blanchard hun situationeel leiderschap theorie verder uit en ontwikkelden zij het concept.
Dienend leiderschap
Het was Robert Greenleaf die als eerste de term “dienend leiderschap” (Servant Leadership) gebruikte in zijn essay “the servant as leader” uit 1970. Bij dienend leiderschap of Servant Leadership gaat het erom dat het team op de eerste en de manager zelf op de tweede plaats komt. In deze theorie vindt er een verschuiving plaats in de organisatie dat een leider niet perse leidend is, maar ondersteunend. De dienend leider richt zich op de behoefte van zijn teamleden en zet zijn eigen behoeften daarachter. Het is een empathische manier om met personeel om te gaan. Het dienend leiderschap heeft in die mate een sterke verbinding met transformeel leiderschap en daarmee met de stijl van leidinggeven van Ricardo Semler. Ricardo Semler, ook bekend van het boek ‘Semco-stijl’, nam het bedrijf van zijn vader over. Ricardo transformeerde zichzelf vanuit een eigen overspannenheid.
Transactioneel leiderschap
Bovenstaande vormen van leiderschap gaan uit van een organisatiestructuur waarbij één persoon de leidinggevende rol heeft, maar niet elk type leiderschap past in elke organisatievorm of omgeving. Om een voorbeeld te geven, een genoemde tegenhanger van transformationeel leiderschap is transactioneel leiderschap. Transactioneel leiderschap laat zich omschrijven als een transactie tussen leider en medewerker en het belonen van de inspanning van de medewerker staat centraal (Bass, 1985). Bass (1985) beschrijft dat transactioneel leiderschap drie componenten bevat, voorwaardelijke beloning (beloning door taakprestaties), actief beheer per uitzondering (controleren of er geen fouten worden gemaakt) en passief beheer bij uitzondering (alleen ingrijpen wanneer doelen niet worden bereikt).
Transactioneel leiderschap is wellicht een mooie omschrijving van het leiderschap zoals we dat gewend zijn en hoe vanuit het industriële tijdperk de management rol verder is ontwikkeld. Het kenmerkt zich door te focussen op het managen van processen. Het betekent niet dat transactioneel leiderschap een slechte zaak is of dat dit het negatieve tegenovergestelde van transformationeel leiderschap is. Integendeel, transactioneel leiderschap kan passend zijn wanneer de organisatie zich in een stabiele markt en omgeving bevindt en niet aan (veel) verandering onderhevig is (Bass, 1990).
Nieuwe leiderschapsvormen
In de snel veranderende huidige wereld zien we echter dat er inmiddels allerlei nieuwe vormen van organisatievormen en daarmee leiderschapsvormen ontstaan, zoals de netwerk organisatie, zelf organisatie en verspreid leiderschap. Verspreid leiderschap een vorm is van leiderschap waarbij er geen of in mindere mate een formele leider aanwezig is in een team/afdeling. Bij gespreid leiderschap lijkt het alsof het leiderschap gespreid is in een team in overeenkomst met bekwaamheid, ervaring en de uit te voeren werkzaamheden. Iedereen in het team oefent invloed uit. Dit kan alleen als de andere deelnemers dat ook toestaan. Het gaat vooral om het erkennen en waarderen van elkaars ervaring en expertise, het claimen van invloed en het elkaar gunnen van een leidinggevende rol op specifieke thema’s en onderwerpen (Kessels, 2016). We zien organisaties die regels en richtlijnen loslaten en vanuit ‘common sense’ invulling geven aan hoe je het met elkaar regelt. De transactionele leider gaat het daar niet redden, als er nog een leidinggevende is uiteraard.
Leiderschap in de toekomst
Naast deze nieuwe vormen van organisaties en daarmee leidinggevende vormen, kunnen we er niet onderuit dat technologie een belangrijke rol speelt in ons leven. Het heeft echter nog maar weinig effect gehad op de manier van leidinggeven (Gratton, 2016). Waar de komende jaren de uitdaging voor de ‘traditioneel’ leidinggevenden gaat liggen is het aansturen van virtuele teams, het goed laten samenwerken van teamleden uit verschillende generaties, met verschillend technologiegebruik en het ondersteunen van snelle kennisstromen tussen businessunits. Ze moeten mensen virtueel in plaats van fysiek kunnen aansturen, met zeer heterogene teams kunnen omgaan en grote informatiestromen kunnen managen. Ze moeten snel vertrouwen weten op te bouwen, kunnen inspireren, conflicten in gedistribueerde teams kunnen hanteren, in staat zijn om heldere doelen te stellen en hun mensen te coachen (Gratton 2016).
Al het bovenstaande helpt om inzicht te krijgen in manieren om je als organisatie in te richten en richting te geven aan het leiderschap. Dit alles om ervoor te zorgen dat er samenwerking en innovatie ontstaat en dat medewerkers (waaronder de leidinggevende) de aankomende veranderingen in de toekomst aan kunnen. Nu we alles op een rijtje hebben gezet van nieuwe organisatie- en leiderschapsvormen én ontwikkelingen op technologisch vlak, zien wij een aantal trends en ontwikkelingen op het gebied van strategisch leiderschap waarbij transparantie een steeds grotere rol speelt en het uitgangspunt is om vertrouwen te hebben in medewerkers in plaats van te sturen vanuit controle. Vanuit dit vertrouwen kan je ruimte en vrijheid geven aan je medewerkers vanuit een duidelijke visie. Het gaat om de dialoog en niet om de beoordeling. Eigenaarschap en gedeelde verantwoordelijkheid is key en daarin ook de samenwerking opzoeken met elkaar, afdelingen of andere organisaties. Het stimuleren en bevorderen van persoonlijke ontwikkeling én vakkundigheid van leidinggevende en medewerker staat centraal.
Als je je focust op deze ontwikkelingen geef je daarmee richting aan leiderschap binnen je organisatie en helpt dit je als organisatie te overleven om de huidige en aankomende veranderingen het hoofd te bieden. Je zorgt dat je de war on talent voor bent, omdat je je medewerkers bindt en boeit. Ze weten waar ze aan bijdragen (duidelijke visie) en dat ze daarin van toegevoegde waarde zijn. En dat ze gewaardeerd worden als ze die extra stap zetten. Leiderschap kan daarmee de sleutel vormen voor succes van je organisatie.
Is jouw organisatie al klaar voor de toekomst?
