Talent (Mis)Management

Waarom zelfs Peoplemanagers kunnen falen

Talentmanagement. Een zeer actuele en ‘hippe’ term die veelvuldig gebruikt wordt. Bijvoorbeeld verwerkt in vacatureteksten: Onze organisatie investeert in haar mensen’. Of: ‘Talentmanagement staat hoog op onze prioriteitenlijst!’. Bovenstaand klinkt veelbelovend in een cultuur waarin het vooral om kunnen, cijfers en prestaties draait. Begrijpen wat een cultuur van talentmanagement betekent, vereist zodoende begrip van hetgeen de term daadwerkelijk behelst. Omdat we spreken over cultuur, moeten we terug naar het moment waar onze associatie met het begrip talent wordt gevormd. En dat gebeurt in de schoolbanken. Hier leren we ‘wanneer we het goed doen’. En dat lijkt vooral te draaien om prestaties.

Talentmanagement in de schoolbanken: long way to go

Als je als leerling een 4 staat voor wiskunde, dienen je ouders op de ouderavond te spreken met je wiskundeleraar. Want een 4 is onacceptabel; waarschijnlijk moet je bijles krijgen of gewoon nòg harder je best doen. Extra opgaven maken, zondagen investeren in bijles en in elke les de beurt krijgen wanneer er een lastige som voorbij komt. Kortom: investeren in een vak wat waarschijnlijk niet bij je natuurlijke aanleg ligt, zodat je een maatschappelijk geaccepteerde 6 op je eindlijst kan scoren. Je aangeleerde frustraties richting de zondag, zweethandjes in groepen mensen en een gedeukte ego, krijg je gratis bij die 6. Je ouders hoeven trouwens niet bij de Franse, Duitse en Engelse docenten langs te gaan; want daar sta je ruim voldoende voor. Dat vereist geen aandacht of extra inspanning. Iedereen blij als jij uiteindelijk met 6-en en wat 7-ens uiteindelijk slaagt. Of je je talenknobbel uiteindelijk nog verder kon ontwikkelen, blijft voor iedereen een mysterie. De volledige aandacht ging immers naar het vak waar je slecht in was. En iedereen zich maar afvragen waar die 6-jes cultuur vandaan komt.

Diermetafoor

In bedrijven zet men de trend voort. Ben je een gedegen werknemer, werk je hard en houd je je graag aan de regels en kaders? Dan mag je af en toe wel iets meer creativiteit tonen zeg. En denk ook eens ‘out-of-the-box’. Ben je een creatieveling vol ideeën en ondernemingslust? Zorg er dan eerst maar eens voor dat je even je rust bewaard hoor. Niet alles kan en zeker niet alles tegelijk.

Verwachten wij dat een haas leert zwemmen, terwijl hij lopend sneller is? Trainen wij een eekhoorn om te leren vliegen, als hij efficiënt van boom tot boom kan klimmen? Zeer onwaarschijnlijk dat we onze kostbare tijd investeren in een nutteloze missie. Opvallend dat wanneer we de diermetafoor vertalen naar de praktijk en naar mensen, we massaal vinden dat wij onszelf op onze tekortkomingen moeten focussen en deze naar hoger niveau moeten tillen. Dit zien we van docent naar leerling, van werkgever naar werknemer, maar ook van onszelf naar onszelf. Word bewust van je perspectief.

Talentmanagement integreren als cultuur betekent is geen vrijbrief zodat iedereen kan doen ‘wat die leuk vindt’. De focus op kennis en ervaring is gegrond. Zonder diploma of ervaring kun je je talenten geeneens inzetten en uiten. Ten tweede, we moeten allemaal wel eens taken verrichten waar we een bloedhekel aan hebben. Voordat je kan innoveren, moet je eerst in kaart te krijgen wat tot nu toe al gedaan is. Projectmanagement skills vormen voor menig innovator een necessary evil, maar deze taken horen er soms bij om tot resultaten te komen. Voordat je op een luchtbedje kan dobberen, moet je immers ook eerst lucht blazen tot je hyperventileert. Maar dan heb je ook wat.

Deze twee factoren in acht genomen, kan geïntegreerd talentmanagement het verschil maken tussen een goed presterende organisatie en een goed presterende organisatie waar iedereen wil werken. Het is geen toeval dat Google, Amazone, Nike en Netflix elk jaar weer hoog scoren op de ranking van world’s most admired companies.

Talentmanagement kan je organisatie maken of breken

Gelukkig zijn er al heel wat people managers in het bedrijfsleven te vinden, waar talent management inderdaad hoog op de prioriteitenlijst lijkt te staan. Een aantal organisaties die ik van binnen zie verrast mij positief. Alhoewel dat de eerste stap is in de juiste richting, is het belangrijk om je te realiseren als manager (hoe people je ook bent) dat het gedrag wat je observeert bij je medewerker, kan bestaan uit twee verschillende componenten. Deze twee componenten kunnen elkaar aanvullen of juist gigantisch bijten. Ik heb het over aangeleerd versus natuurlijk gedrag. Om het even visueel te maken: stel je een ijsberg voor. Onder water ligt hetgeen waar we geen zicht op hebben (je kan immers niet onder een ijsberg kijken). Dit betreft ons niet zichtbare natuurlijk gedrag; onze drijfveren en talenten. Die bepalen welk voorkeursgedrag we het liefst vertonen en daardoor het langst volhouden omdat dit het dichtstbij onszelf ligt. Boven water bevindt zich het zichtbare van de ijsberg, dit symboliseert ons zichtbare gedrag wat we vertonen en wat onze omgeving bij ons kan observeren. Wanneer we gedrag waarnemen, is het voor ons als mens zeer lastig te onderscheiden om het hier om natuurlijk of aangeleerd gedrag gaat. Vertoont je medewerker al 10 jaar type A gedrag en ben je daarom overtuigt dat type A gedrag natuurlijk gedrag betreft? Think again. Aangeleerde sociale wenselijkheid is pas hardnekkig. Bottomline: als we bovenstaand vertalen naar de praktijk ontstaat er een interessant vraagstuk.

Als je dit vertaalt naar de praktijk ontstaat er een interessant vraagstuk

Stel je even voor; je bent de teammanager van een medewerkster die eigenlijk altijd ‘druk’ is. Ze neemt deel aan vrijwel alle projecten, initieert nieuwe ideeën en doet vaak het licht ‘s avonds uit en ’s ochtends weer aan. Ondanks deze positieve punten, wil ze nog wel eens te kort schieten in haar manier van werken. De administratie op orde houden en overzichtelijk werken, is lastig. ‘Daar heb ik gewoon écht geen tijd voor, het is geen prio!’, roept ze wel eens fel. Vervolgens gooit ze er weer een koffierondje in en vraagt ze iedereen naar hun weekendplannen. Dit frustreert andere collega’s in het team want zij weten soms niet waar de dame in kwestie allemaal mee bezig is. Zij vinden haar soms maar druk en chaotisch. Als manager van organisatie X vertel je daarom dat de medewerkster zich moet leren focussen. Hartstikke mooi die ideeën en innovatie, maar onze organisatie kernwaarde is accuratesse. Dus werk maar eens in kaders, conformeer je en houdt je collega’s op de hoogte. Als people manager vertel je dat je haar niet wil afstraffen op haar gebreken, maar juist wil inzetten op haar kwaliteiten; je biedt haar een nieuwe functie aan waarbij afwisseling centraal staat en waarbij geen dag hetzelfde zal zijn.

Beide scenario’s kennen geen happy ending. De manager zal de reden zijn waarom de medewerkster uiteindelijk ontslag neemt omdat ze zich niet gewaardeerd voelt voor al het werk wat ze verzet. De People manager heeft de juiste intenties en mindset, maar maakt de fout te redeneren op basis van gedrag. Oftewel: op basis van het zichtbare stuk van de ijsberg zonder hierbij onder water te kijken. Waardoor de kern niet wordt geraakt en mogelijk zelfs een burn-out wordt gefaciliteerd.

Een burn-out?

Verrassend genoeg, bleek dat de dame van nature beschikte over een zeer lage afwisselingsbehoefte, een grote ambitie, prestatiedrang en een hoge mate van verantwoordelijkheid voor en servicegerichtheid naar anderen. Dit verklaart haar gedrag in de praktijk, waardoor de People manager er goed aan dacht te doen haar een afwisselende functie te bieden. Echter gaat het haar dus helemaal niet om afwisseling, in tegendeel zelf. In haar natuurlijk gedrag zien we dat ze nee zeggen lastig vindt tegen hulpvragen van anderen, constant de beste prestaties wil neerzetten en kan haar werk ’s avonds nog wel eens mee naar huis nemen en het loslaten maar lastig vindt. Daarbij heeft ze behoefte aan rust, focus en duidelijkheid. Allemaal drijfveren die er voor zorgen dat ze altijd hard zou blijven lopen, zelfs in situaties die niet prettig voelen, maar waar de verwachting wel hoog ligt. Wanneer het natuurlijk gedrag inzichtelijk was gemaakt, had je als people manager echt kunnen helpen door de kunst van het delegeren, relativeren en teamverantwoordelijkheid te bespreken.

Werknemers bepalen het succes van een organisatie. En daarmee ook de resultaten en het financiële gewin. Het hanteren van talentmanagement, biedt mensen de handvaten om in hun kracht te komen. Interne efficiency zal stijgen, net zoals de werknemerstevredenheid. Werk is nu eenmaal leuker wanneer we ons zelf mogen zijn en daarom gewaardeerd worden. We zijn immers Human Beings, en geen Human Doings.

Ook benieuwd hoe je onder de ijsberg kan kijken en wat je daar allemaal te weten kunt komen over jezelf, collega’s en anderen?