Hoe je als leidinggevende zelforganiserende teams realiseert

Om ervoor te zorgen dat je team samenwerkt aan de juiste dingen, het gewenste resultaat bereikt en jij als leidinggevende je met de meer ‘strategische’ zaken kan bezig houden, rendeert het om aandacht te besteden aan het realiseren van zelforganiserende teams. Het zorgt er uiteindelijk voor dat je teamperformance en de performance van de organisatie verbetert wordt en dat is natuurlijk je belangrijkste missie als leidinggevende. In deze blog neemt Wendy je mee naar de verschillende fases van volwassenheid van je team en hoe je als leidinggevende op deze verschillende fases kunt inspelen.

Vorige week heeft Marije je meegenomen in de randvoorwaarden die van belang zijn bij zelforganisatie. Wil je als organisatie zelforganisatie optimaal vormgeven, dan is het van belang om deze randvoorwaarden te scheppen. Je maakt een team verantwoordelijk voor een resultaat en geeft hier kaders aan mee, zoals de overall koers van de organisatie, haar identiteit en kernwaarden (bijvoorbeeld klantvriendelijkheid). Dit betekent ook dat je je team regelbevoegdheid geeft, ofwel mogelijkheid tot sturen om dit resultaat te bereiken. Verder dient het team inzicht en informatie te verkrijgen om de eigen performance inzichtelijk te krijgen. Hierover mag het team verantwoording afleggen aan een bestuur of management. Op deze manier zorg je ervoor dat een team zich betrokken voelt bij het behalen van het gewenste resultaat en hier haar eigen verantwoordelijkheid of eigenaarschap in neemt. Om ervoor te zorgen dat teams in lijn blijven werken met het gewenste resultaat, is het van belang om de kaders helder te schetsen. Dit betekent het ‘waarom’ en het ‘wat’, maar het ‘hoe’, dat kunnen teams prima zelf organiseren.

De mate waarin teams in staat zijn deze ‘hoe’ zelfstandig te organiseren, hangt af van de mate van volwassenheid. Zelforganisatie is namelijk iets anders dan iedereen maar aan zijn of haar lot over te laten. Als een team op enig moment gezamenlijk haar reis start, identificeert Tuckman hiervoor vier verschillende fases: forming, storming, norming en performing.

• Forming: In deze fase worden de teamleden ook wel gezien als ‘los zand’. Ze zijn zoekend ten aanzien van hun eigen rol in de groep en over het gezamenlijke resultaat of belang dat ze dienen. Dit uit zich in beleefde communicatie ten opzichte van elkaar. De leider is veelal actief en de teamleden ‘bewegen mee’.
• Storming: De teamleden gaan hun eigen positie in de groep innemen. Dit leidt onvermijdelijk tot strijd in het team wanneer ideeën van teamleden met elkaar op gespannen voet staan.
• Norming: Om uit de fase van storming te komen, krijgt het team behoefte aan het stellen van gezamenlijke teamdoelen, werkafspraken of regels en methodes voor samenwerking. De bijdrage aan de teamrollen wordt vertaald naar een heldere verdeling van de verantwoordelijkheden en uit zich in verschillende rollen in het team. Dit zorgt ervoor dat een ‘wij-gevoel’ wordt gecreëerd en aan onderling vertrouwen wordt gebouwd.
• Performing: In de fase van performing is het team echt ‘op stoom’. Het team werkt optimaal samen en dit uit zich in een hoge mate van oplossingsgerichtheid, besluitvaardigheid en een hoge productiviteit. De samenwerking is to the point, functioneel en effectief.

Om ervoor te zorgen dat een team de fase van performing bereikt, is de rol van de leidinggevende van cruciaal belang. In de eerste fase heeft het team behoefte aan veiligheid en kaders. Dit betekent dan ook dat je dit vanuit de rol van leidinggevende moet bieden. Wat is het gemeenschappelijke doel? Volgens welke waarden wordt er gewerkt? Welke resultaten moeten er worden gehaald en hoe werken we samen? In deze fase ben je als leidinggevende leidend. In de tweede fase, oftewel de storming fase, is het belangrijk dat je als leidinggevende ‘gedoe’ aanmoedigt. Dit betekent dat je constructief geven en ontvangen van feedback stimuleert, ofwel zelf laat zien. Op deze manier komt er op tafel wat er speelt en kan hier – in belang van het team – gezamenlijk en constructief aan verder worden gewerkt. Doe je dit niet, dan ontstaan er schijnoplossingen en kan dit zich bijvoorbeeld uiten in geroddel. Dit vraagt opnieuw een actieve rol van de leidinggevende.

Als het team zich ontwikkelt naar de derde fase, dan ontwikkelt het zich naar een stadium van volwassenheid. Als leidinggevende krijg je een meer faciliterende, motiverende of coachende rol. Het team stelt haar eigen normen vast en zal dus meer zelfstandig de gemeenschappelijke doelen willen vaststellen. Als leidinggevende dien je ze hierin uit te dagen/coachen door ze prikkelende vragen te stellen. Dit vereis veel minder een sturende of voorbeeldrol. Heeft het team de laatste fase bereikt, dan kun je als leidinggevende loslaten. Het team zit lekker in haar flow en haalt mooie resultaten. Blijf ze vooral uitdagen door uitdagende doelen te stellen ze te inspireren.

Heb je dit als leidinggevende bereikt, dan is je missie geslaagd! Je hebt jezelf overbodig gemaakt en je hebt zelforganisatie in het team gerealiseerd. Om ervoor te zorgen dat het team samenwerkt aan de juiste dingen, het gewenste resultaat bereikt en jij je met de meer ‘strategische’ zaken kan bezig houden, rendeert het om hier aandacht aan te besteden. Het zorgt er uiteindelijk voor dat je teamperformance en de performance van de organisatie verbeterd wordt en dat is natuurlijk je belangrijkste missie als leidinggevende.

Ben jij benieuwd hoe jij dit als leidinggevende kan doen en wat dit precies vraagt van jouw vaardigheden oftewel leiderschap? Een volgende blog gaat in op de vaardigheden die dit van een leidinggevende vraagt in de aansturing of begeleiding van teams/individuen in het team.