Ga naar de inhoud
10 april 2018
Je hebt het doel en de kaders van je team vastgesteld en gecommuniceerd vanuit de kaders van de theorie van Amelsvoort (1999) en je weet in welke fase je team zich bevindt om te groeien naar volwassenheid vanuit de theorie van Tuckman. Maar wat vraagt dit nu van jou als leidinggevende als het gaat om je vaardigheden die je moet bezitten of ontwikkelen? In deze blog vertelt Sanne je daar meer over.
Gespreid leiderschap
In onze nieuwsbrief van februari werd in het artikel over ‘Leiderschap van de toekomst’ al gesproken over gespreid leiderschap. Joseph Kessels beschrijft in het artikel ‘Gespreid leiderschap in een professionele ruimte’ hoe leiderschap zich bij kuddedieren uit. De machtige olifant die zijn kudde leidt en voortgaat; de leeuw die de koning van het dierenrijk is, inspireert en de orders uitgeeft; wij nemen deze dieren als voorbeeld hoe leiderschap zou moeten zijn.
Joseph zet daar echter wat tegenover: de school vissen die als één bewegen, de spreeuwen die snel en flexibel als één door de lucht bewegen, zonder dat er één specifieke leider is aan te wijzen. De mieren kolonie waarbij de koningin de eitjes produceert en daarmee een belangrijke rol vervult in het overleven van de mieren, maar geen leiderschapstaken op zich neemt. De werkmieren bouwen zelf via een complexe taakverdeling de mierenhoop. Deze vorm van zelforganisatie, zonder aangewezen leider, geeft ons inzicht in hoe je dit kunt organiseren.
Gespreid leiderschap is een vorm van leiderschap, waarbij er geen of in mindere mate een formele leider aanwezig is in een team, afdeling of organisatie. Het lijkt alsof het leiderschap verspreid is in een team in overeenkomst met bekwaamheid, ervaring en de uit te voeren werkzaamheden. Iedereen in het team oefent invloed uit. Dit kan alleen als de andere deelnemers dat ook toestaan en ze elkaar deze ruimte gunnen. Het gaat vooral om het erkennen en waarderen van elkaars ervaring en expertise, het claimen van invloed en het elkaar gunnen van een leidinggevende rol op specifieke thema’s en onderwerpen (Kessels, 2016). Dit is ons inziens cruciaal bij leiderschap in zelfsturende teams.
Welke cruciale vaardigheden heb je nodig als leidinggevende?
Voordat je een zelfsturende team hebt, heb je een bepaalde volwassenheid met elkaar bereikt. De verschillende fases van volwassenheid van een team vragen om andere vaardigheden. In een eerdere blog zijn deze verschillende fases al beschreven. Welke vaardigheden er bij elke fase nodig zijn?
- Forming:Â Deze fase vraagt om kaders en doelgerichtheid van jou als leidinggevende. Het betekent ook taken bespreken en verdelen en nog belangrijker: bespreken waar je heen wilt en het toekomst plaatje schetsen, waarbij je medewerkers laat meedenken. Bespreek wat ervoor nodig is om dat te bereiken en laat ze hun eigen rol bepalen.
- Storming:Â Luister naar je medewerkers, geef feedback en ontvang deze ook. Wees sensitief en geef aan wat er gewaardeerd wordt en wat niet. Hiervoor is de competentie conflicthantering nodig.
- Norming:Â Maak alles bespreekbaar en faciliteer de behoefte om werkafspraken te maken. Geef groepsgericht leiding en wees dienend.
- Performing: Je bent leidinggevende af of onderdeel geworden van het team. Het is jouw taak om helderheid in kaders mee te geven, maar je bent niet meer nodig om het ‘hoe’ te regelen. Het team kent elkaars ervaring, expertise en kwaliteiten en weet elkaar hierin te vinden en de taken die gedaan moeten worden daarop te verdelen. Vergeet dan ook niet dat als er problemen zich voordoen, jij ze niet meteen oplost: het team kan deze nu oplossen. Jij draagt bij vanuit jouw kennis en expertise, net als elk ander teamlid.
Cruciale vaardigheden als leidinggevende die aan het begin staan van een zelfsturend team zijn in onze ogen dan ook:
- Luisteren en vragen stellen
- (Organisatie) sensitiviteit
- Groepsgerichtheid, waar we onder verstaan het stimuleren en faciliteren van onderlinge samenwerking
- Ontwikkelen van medewerkers door hun ervaring en kennis uit te breiden en van elkaar te leren
- Conflicthantering en daarmee het geven en ontvangen van feedback
De do’s en don’t bij het realiseren van zelfsturende teams
Absolute do’s zijn het bepalen van kaders (de zwembadrand) en luisteren naar wat het team nodig heeft en waar het zich bevindt. Geef eigenaarschap door langzaam taken uit handen te geven en medewerkers te laten ontwikkelen. Dit gaat niet op de een of andere dag: het heeft tijd nodig. Het is een performance op zich om een zelfsturend team te worden. Geef jezelf als leidinggevende ook de tijd om deze vaardigheden te leren. Laat jezelf coachen.
Don’t zijn absoluut druk uitoefenen, eigen regels en afspraken maken, alles naar je toe trekken en blijven controleren en controle vragen blijven stellen. Blijf niet vast houden aan hoe het was, ook niet aan je (vroegere) positie.
Je bent nu onderdeel van het team geworden of je bent eruit gestapt als leidinggevende en je hebt een nieuwe rol binnen de organisatie gekregen. Jouw vaardigheden zijn nog steeds waardevol, wat je ook gaat doen. Hou deze dus vast, want in deze snel veranderende wereld weet je nooit wat er op je pad gaat komen.
