Een salarishuis geeft niet alleen duidelijkheid over beloning. Het geeft vertrouwen.

Hoe we bij Eqib ons functie- en salarishuis opnieuw hebben ingericht – en waarom ik iedere organisatie zou adviseren om daar niet mee te wachten.

Toen ik bij Eqib begon als People & Culture Manager, lag er vanuit medewerkers al een duidelijke vraag: hoe verhouden onze salarissen zich eigenlijk tot de markt? Een terechte vraag. Alleen vond ik dat we die niet zomaar konden beantwoorden. Want voordat je salarissen gaat benchmarken, moet je eerst weten wát je precies met de markt vergelijkt. Welke functies hebben we? Hoe zwaar zijn die functies? Op welk niveau wordt er geacteerd? En hoe verhouden functies zich onderling tot elkaar?

Ik zei eigenlijk al vrij snel: “We kunnen wel gaan benchmarken, maar zonder goed functiehuis vergelijken we straks appels met peren.”

Zonder een goed functiehuis kun je wat mij betreft ook geen goed salarishuis bouwen. En dus begonnen we niet bij de salarissen, maar bij de basis.

Eerst weten welk werk je waardeert

Binnen Eqib waren er natuurlijk functies, functieprofielen en salarissen. In de praktijk stond er ook helemaal geen gek huis. Maar de onderbouwing ontbrak. Waarom valt de ene functie in deze schaal en de andere in een andere? Waarom verdient iemand meer dan een collega? Wanneer ben je toe aan een volgende stap? En wat moet je daarvoor laten zien?

Dat soort vragen wil ik als HR-professional kunnen beantwoorden zonder dat het antwoord afhankelijk is van degene die tegenover me zit.

Ook bij recruitment merk je hoe belangrijk die basis is. Zodra er een nieuwe functie ontstaat, wil je niet iedere keer opnieuw bedenken wat een passend salaris is. Je wilt terug kunnen naar je functiehuis: wat zoeken we precies? Op welk niveau moet iemand acteren? Welke verantwoordelijkheid en complexiteit horen daarbij? En welke beloning past daar vervolgens bij? Zeker voor een HR-dienstverlener vond ik dat we dat professioneler moesten organiseren.

Eerlijk belonen betekent niet dat iedereen hetzelfde verdient

Voor mij stonden bij het ontwerpen van het nieuwe functie- en salarishuis een paar dingen centraal: eerlijkheid, transparantie en vooral uitlegbaarheid. Eerlijk belonen betekent voor mij namelijk niet automatisch dat iedereen hetzelfde verdient. Er zullen altijd verschillen zijn. Maar die verschillen moeten uitlegbaar zijn.

“Als iemand mij vraagt waarom een collega meer verdient, wil ik niet hoeven zeggen: zo is dat ooit ontstaan. Ik wil kunnen uitleggen waar dat verschil vandaan komt.”

Welke toegevoegde waarde, verantwoordelijkheid of complexiteit hoort bij de rol? Op welk niveau acteert iemand? En wat moet een medewerker laten zien om een volgende stap te kunnen zetten? Dat gesprek moet je kunnen voeren op basis van heldere criteria, niet alleen op basis van onderhandeling, historie of de mening van één leidinggevende.

Waarom wij voor STYR kozen

Voor de inrichting van ons functiehuis hebben we gekozen voor STYR. Ik had bij een eerdere organisatie al met de methodiek gewerkt en was daar enthousiast over. Daarnaast werken we binnen Eqib veel met TMA en geloven we sterk in talentgericht organiseren. De combinatie met STYR sluit daar logisch op aan.

Wat mij aanspreekt in de STYR-methodiek is dat niet alleen wordt gekeken naar het werk dat een organisatie vraagt, maar ook naar wat iemand kan en wil. Het benodigde probleemoplossend vermogen en de competenties die nodig zijn om een rol goed uit te voeren, spelen daarin een belangrijke rol. Daardoor ontstaat een gemeenschappelijke taal waarmee je functies en niveaus kunt vergelijken én verschillen kunt uitleggen.

En dat laatste vind ik misschien wel het belangrijkste. Een functiewaarderingsmethodiek moet niet alleen door HR begrepen worden. Een medewerker moet uiteindelijk ook kunnen begrijpen waarom zijn of haar functie op een bepaald niveau is ingedeeld.

Van losse functies naar één logisch geheel

We hebben voor het traject een STYR-adviseur betrokken en zijn eerst teruggegaan naar de organisatie zelf.

Wat hebben we eigenlijk staan? Welke functies hebben we echt nodig? Waar kan de organisatie eenvoudiger? Hoe verhouden bestaande functies zich tot elkaar? En klopt de huidige inrichting nog met de organisatie die we willen zijn?

Van daaruit hebben we een nieuwe structuur gemaakt en de functies opnieuw gemapt. Vervolgens konden we de vertaalslag naar salarissen en benchmarking maken.

Het traject leverde gelukkig geen enorme verrassingen op. De bestaande salarissen binnen Eqib bleken in de basis behoorlijk goed te staan. Dat was prettig, maar nu konden we het ook daadwerkelijk onderbouwen. Het belangrijkste zat voor mij daarom niet in het ‘repareren’ van allerlei verkeerde salarissen. De winst zat vooral in het creëren van een fundament.

Duidelijkheid maakt het gesprek over salaris beter

Dat fundament merken we nu al in de organisatie. We hebben salarisschalen, bandbreedtes en criteria. Bij onze performance reviews challengen we vanuit het MT ook de beoordeling van managers. Daarmee proberen we beslissingen minder afhankelijk te maken van één persoon en zorgen we ervoor dat we dezelfde uitgangspunten hanteren. Dat geeft rust. Niet omdat er nooit meer discussie over salaris is – die discussie mag er juist zijn – maar omdat je ergens op terug kunt vallen.

Een medewerker kan vragen: waarom zit ik hier in mijn schaal? Wat moet ik ontwikkelen? Wat wordt er op het volgende niveau van mij verwacht? En dan kunnen we daar een onderbouwd antwoord op geven.

“Voor mij is het doel niet dat medewerkers geen vragen meer stellen over hun salaris. Juist niet. Ik wil dat we die vragen goed kunnen beantwoorden.”

Onze volgende stap is om dit nog nadrukkelijker te verbinden aan loopbaanpaden en performance development. Zodat medewerkers niet alleen weten waar ze nu staan, maar ook beter kunnen zien welke beweging ze kunnen maken.

Data zorgt soms juist voor gesprekken die je eerder niet voerde

Een ander belangrijk resultaat is dat we veel beter zicht hebben gekregen op onze beloning. Wie zit relatief hoog of laag in een schaal? Welke verschillen zien we? Kunnen we die verschillen verklaren? En zijn ze ook daadwerkelijk eerlijk? Doordat je de data inzichtelijk maakt, ontstaan gesprekken die anders misschien helemaal niet gevoerd zouden worden. We hebben bijvoorbeeld ook gekeken naar beloningsverschillen tussen mannen en vrouwen. Op basis van onze analyse zien we binnen Eqib geen onverklaarbare grote verschillen tussen mannen en vrouwen bij gelijkwaardig werk. Dat is prettig om te constateren. Maar belangrijker vind ik dat we het nu wéten en kunnen onderbouwen.

Loontransparantie? Ik zie vooral een kans

Misschien ben ik daar vrij makkelijk in, maar ik vraag me sowieso weleens af: “Waarom doen we eigenlijk zo spannend over salaris?” Waarom zou beloning iets moeten zijn waar niemand over mag praten? Juist openheid dwingt je als werkgever om goed na te denken over de keuzes die je maakt. En persoonlijk vind ik het belangrijk dat we veel meer aandacht krijgen voor mogelijke beloningsverschillen tussen mannen en vrouwen. Gelijkwaardig werk moet ook gelijkwaardig beloond worden. Als daar verschillen in zitten, moet je die als werkgever kunnen verklaren.

De aankomende wetgeving rondom loontransparantie versterkt dat. Werkgevers zullen hun functie- en beloningsstructuur objectief moeten kunnen onderbouwen en werknemers krijgen meer mogelijkheden om informatie over beloning op te vragen. Ik zie dat niet alleen als een verplichting. Ik zie het vooral als een kans. Want als je ervan overtuigd bent dat je mensen eerlijk beloont, moet je ook bereid zijn om uit te leggen hoe je dat doet.

Wacht niet totdat de eerste medewerker de vraag stelt

Mijn advies aan werkgevers die denken: dat salarishuis komt wel als de wet er daadwerkelijk is? Niet doen.

Je wilt niet pas ontdekken dat je beloningsverschillen onvoldoende kunt verklaren op het moment dat een medewerker daar vragen over stelt. Of er dan achter komen dat er in de loop der jaren verschillen zijn ontstaan waarvoor eigenlijk geen goede onderbouwing bestaat. Dan loop je achter de feiten aan, terwijl dit bij uitstek iets is waarop je vooruit kunt lopen.

Een functie- en salarishuis bouw je bovendien niet in een week. Wij zijn in juni gestart en hebben bewust toegewerkt naar afronding voor het nieuwe kalenderjaar. Je moet functies in kaart brengen, keuzes maken, waarderen, benchmarken, beleid schrijven en vooral: communiceren. Want medewerkers vinden hier iets van. Logisch ook. Het gaat over hun functie, ontwikkeling en salaris. Mijn ervaring is juist dat je daar niet bang voor hoeft te zijn. Als je mensen meeneemt en eerlijk, open en helder uitlegt wat je doet en waarom, wordt transparantie geen bedreiging maar een basis voor vertrouwen.

Als HR-dienstverlener moeten we zelf het goede voorbeeld geven

Voor Eqib zit daar nog een extra dimensie aan. Wij adviseren dagelijks organisaties over HR, talentmanagement en werkgeverschap. Dan vind ik dat we intern ook moeten toepassen wat we extern adviseren. Sterker nog: ik vind dat onze eigen HR-organisatie ons visitekaartje naar buiten moet zijn.

We moeten het zelf zo goed mogelijk willen doen. Niet omdat alles bij ons perfect moet zijn, maar omdat we onze klanten pas echt goed kunnen adviseren als we zelf ervaren hebben wat zo’n traject vraagt. Waar loop je tegenaan? Welke discussies ontstaan er? Hoe neem je medewerkers mee? En wat levert het uiteindelijk op. Dat is ook wat dit traject ons heeft gebracht. We hebben nu niet alleen een functie- en salarishuis. We hebben zelf ervaren welke keuzes je moet maken, hoe belangrijk communicatie is en hoeveel rust een helder en uitlegbaar systeem uiteindelijk geeft.

Voor medewerkers, voor managers én voor HR. En misschien is dat voor mij wel de belangrijkste opbrengst. Een goed functie- en salarishuis gaat uiteindelijk niet alleen over geld. Het gaat over duidelijkheid. Over ontwikkeling. Over eerlijkheid.

En uiteindelijk vooral over vertrouwen.

Wil je meer weten over Styr of de combinatie TMA (talentmanagement) en Styr, stuur mij gerust een bericht!